Zo houden organisaties young professionals aan boord

Wat je al weet

Young professionals hebben een ander perspectief op wat waardevol is. Ze zijn meer gericht op hun eigen ontwikkeling, maar dan wel op de gebieden die zij zelf interessant vinden. Niet per se wat de werkgever nuttig vindt voor de functie. Ook vinden ze het vaker belangrijk om betekenis te hebben in de wereld waarin we leven of voor de mensen om hen heen. Ze hechten meer aan een goede work-life balance en minder aan materiële zaken, zoals bijvoorbeeld auto’s. Niet te verwarren met een goed salaris. Dat heb je namelijk nodig voor vrijheid, flexibiliteit, ontwikkeling en bijvoorbeeld reizen. De keerzijde is dat young professionals misschien makkelijker wisselen van werkomgeving, minder geduld hebben om op ‘leuk’ werk te wachten. En dat alles maakt werkgevers weleens onrustig. Want moet je dan maar blijven investeren in hun ontwikkeling, terwijl ze dan nog niet tevreden zijn en de kans groot is dat ze over een jaar alweer weg zijn?

En nu denk je misschien: ‘Oké, bedankt voor de samenvatting van wat ik al wist. Maar wat kan ik ermee?’

Herhalen waar we succes mee hebben

Sommige managers gaan ervan uit dat die veeleisende young professionals nog wel bijtrekken. Later, als ze groot zijn. Maar dat gaat niet gebeuren. We zitten allemaal vol met patronen en vaste reacties in bepaalde situaties. Dat is onderdeel van ons leervermogen als mens. We herhalen dingen waar we succes mee hebben. Dat betekent dat al onze patronen ons ooit geholpen hebben. En: geen enkel patroon is in alle gevallen effectief.

Dat geldt ook voor generaties. Die vormen zich naar de omstandigheden van de tijd waarin ze opgroeien, waaronder de houding en keuzes van hun ouders. Dat komt omdat we als mensen nu eenmaal altijd leren wat werkt, hoe we verder komen. Zo heeft elke generatie zijn eigen drijfveren, voorkeuren, talenten en mogelijkheden. En de daarbij behorende schaduwkant, natuurlijk. Want die is er altijd.

We zitten allemaal vol met patronen en vaste reacties in bepaalde situaties. Dat is onderdeel van ons leervermogen als mens.

Een voorbeeld: mijn generatie werd opgevoed door de babyboomers. Dus wij werden beloond voor hard werken, niet zeuren, niks verspillen en make it happen. De ouders van young professionals vormen de meest welvarende in de geschiedenis van de mensheid. En de meest vervuilende. Dus zij leerden het belang van tijd voor jezelf en de waarde van andere zaken dan materiële. En zagen dat de wereld lijdt onder het menselijk geweld.

Denk maar eens aan een terugkerend patroon dat je ziet bij young professionals in jouw organisatie. Het gaat hier dus niet om specifieke individuele gevallen. En stel jezelf de volgende twee vragen:

1. Hoe heeft dit patroon ze geholpen, wat heeft het ze gebracht? (Spoiler alert: ‘niks, ze zijn gewoon lui’ is niet het goede antwoord)

2. Hoe hebben de generaties voor hen bijgedragen aan het ontstaan en in stand houden van dit patroon?

Nieuwsgierigheid

Elkaar beter begrijpen is de basis. Zoals veel clichés is ook deze waar. Dus wat kun je daar verder mee? Bijvoorbeeld met openheid en nieuwsgierigheid ontdekken wat de ander drijft. Waar de overlap zit, en waar de verschillen. De uitdaging is om dat te doen zonder oordeel en zonder verwachting. Dat geldt voor beide kanten. Wat is het nou precies dat waarde heeft voor die ander? Wat willen ze bereiken? Ons brein heeft de neiging om alles wat we horen in te passen in wat we al weten en vinden. En is daar over het algemeen erg creatief in. Het risico daarvan is dat we vragen stellen die er niet zozeer op gericht zijn om beter te begrijpen wat het perspectief van de ander is. Maar bijvoorbeeld om die ander te laten inzien dat ze een belangrijk probleem over het hoofd zien. Om ze zo snel mogelijk naar onze superslimme oplossing te loodsen.

En het gaat er niet om of je nou gelijk hebt of niet. Of hoe slim jouw oplossing wel niet is. Een beter begrip van wat de ander drijft vraagt nieuwsgierigheid, openheid en de afwezigheid van oordelen. En dat is soms moeilijker dan het lijkt. Want we weten zoveel en willen zoveel. En: we hebben natuurlijk de beste bedoelingen. Bij de afwezigheid van oordelen kun je als vertrekpunt nemen dat wat de ander zegt óók waar is, zelfs als het niet aansluit bij wat je zelf vindt. Stel: een young professional geeft aan belang te hechten aan de maatschappelijke bijdrage van de organisatie. De overtuiging van het management is: als we niet winstgevend zijn en concurrerend, dan houdt het heel snel op. Wat als het allebei waar is? Wat als je beide moet hebben om succesvol te blijven?

Tot slot

Je hoeft niet blij te zijn met de levenshouding van veel young professionals. En je hoeft het ook niet met ze eens te zijn. Maar je hebt er als organisatie wel mee te maken. Want in 2025 bestaat tweederde van de werkenden uit deze groep. Dus niks doen in de hoop dat ze nog wel bijtrekken is geen winnende strategie.

En dat is geen pleidooi om young professionals dan maar alles te geven waar ze om vragen. Wel om een ander gesprek te hebben, op zoek naar een realiteit waar beide perspectieven inpassen.

Over de auteur

Dit artikel is geschreven door Raymond de Looze (1976), bedrijfskundige en jurist, die zich na een internationale projecten carrière volledig richtte op zijn ware passie: de ontwikkeling van mensen. Generatie X volgens zijn paspoort, millennial in veel keuzes. Hoewel dat toen nog niet zo heette. Naast schrijver van DIY Goeroe is hij mede-oprichter van Double-OO, dat professionele organisaties een doordacht proces voor ontwikkeling biedt.

Bestel het boek DIY Goeroe en ontvang twee exemplaren. De Homie edition houd je zelf, de Nomad edition reist elke maand door. Zo start elke lezer een ontwikkelingsgolf bij anderen.